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日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

文章來源:未知

作者:老鐵SEO

人氣:18

2019-10-15

日本的消費零售業師承于美國,70 年代把美國的便利店業態移植到國內,最后做到了世界第一。研究美國,我們可以看到 possibility,但研究日本,我們知道如何將這些 possibility 變成 reality。

本文經創投圈自媒體[42章經(公眾號 ID: myfortytwo)]授權轉載。

作者 |Michael Fang

本文根據京東投資部 Michael Fang在「42章經商學院」的線下分享《日本消費社會演變史》上的部分發言整理而來。

日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

Michael Fang,畢業于日本早稻田大學數學系,現任職于京東投資部,長期關注中國和日本的大消費領域(零售為主),是日本 Bridge Asia Foundation 財團成員,曾任職日本 J.P. Morgan 野村綜合研究所。

我在日本看零售企業時,有一種看到未來中國的感覺。所以今天我想探討三件事情:為什么要學日本,要向日本學什么,以及怎么樣去學日本。

展開來講,我們通過看日本整個宏觀社會和業態變遷背后演變的規律,來找中國未來零售業會有什么樣的機會存在。然后,再從具體的企業著手,去看日本零售業態出現一些結構性變革的時間點,將之映射到當下的中國,看有什么啟發。

首先,我們為什么選擇研究日本?有四個原因:

第一,日本面積小,民族單一,消費社會變化步幅相對整齊,是一個很好的研究樣本,易于把脈絡梳理清楚;

第二,中日零售商業模式的底層要素更有相似性。文化上的共通性無需多言,在社會層面上,中國一線及部分二線城市和日本的關東關西都市圈,在人口密度、城鎮化發展水平上都很接近。整體上而言,20 年后,中國的人口結構也會非常接近于當下的日本;

第三,中國作為后來居上者,更應借鑒日本如何做到對于先進技術和商業模式的成功轉化。我有個觀點,研究美國,我們可以看到 possibility,但研究日本,我們知道如何將這些 possibility 變成 reality。日本的消費零售業師承于美國,70 年代把美國的便利店業態移植到國內,最后做到了世界第一。

第四,孫正義的時間機器理論。這也是他投資阿里的邏輯。在一個發達經濟體里出現的商業模式,拿到一個新興經濟體里去運用時,就好像乘坐時光機回到了幾十年之前,可以按照原來的邏輯再來一遍。中日的消費零售業,更是如此。

日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

日本消費社會變遷史,

可映射到中國各線城市的消費現狀

日本零售業變化趨勢的背后,其實是一些最基礎的商業要素演進、互動的結果,比如人口密度、城鎮化水平、人均收入等。這套「公式」有很強的通用性,而且這些變量隨著時間基本呈線性發展。因此,如果未來世界上沒有出現非常大的技術創新,那么,其他地區線下零售業演變的邏輯都會和日本比較相似。

但中國其實是一個地理和階層分化非常復雜的國家,所以,日本橫向演變的業態變化邏輯,放到中國會縱向地映射到不同的城市里。

我會用一個二級市場的分析框架「康波周期理論」來講日本消費變遷的趨勢。

日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

圖1:康波周期理論

大家知道,經濟是有周期變化的,這里面又有四個嵌套的小周期。如上圖所示,第一個叫在庫投資,就是企業的庫存投資周期,時長 5年左右;再往下是設備投資周期,是 10年左右;然后是房地產投資周期,是 25 年左右;而社會的基礎設施投資期,是在 56 到 60 年左右。

這四個小周期,可以理想化地看成四個波長不同的三角函數,隨著時間的推移會一直往前走。最終這四個向量會出現重疊——波峰重疊的地方,你可以理解成當時的經濟很景氣;谷底疊加的地方,經濟就比較低迷。

總體來說,經濟存在周期性的變化,而它反過來也會周期性地影響消費者心理。通過「康波周期理論」,我們就可以把整個日本宏觀經濟的發展歷程給梳理出來,再結合消費者心理以及企業端的變化,基本上就可以把整個日本的消費社會全部復原。

日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

圖2:日本第一消費時代(點擊圖片可放大)

舉個例子,上圖是用「康波周期理論」復原的日本第一消費時代圖。紅色區域代表這個周期屬于上升階段,灰色代表衰退階段。四個周期疊加的地方,就是消費發展的黃金周期。

我們先分別看看日本的三大消費時代有什么特征和業態。在這個過程中,你可以思考它們分別對應著中國的幾線城市。

日本第一消費時代(1954 年- 1971 年)總體面貌是,吸收前三波科技革命成果,社會 & 企業設備投資空前活躍,消費者全民奔小康。人口從 0.9 億上升到 1 億,出生率 5%,人均 GDP 從 400 美元上升到 4000 美元,城鎮化發展水平急劇上升,東京的地價也瘋狂上漲。

1975 年左右,整個日本社會有將近 90% 的人都認為自己是中產階級,這就是日本的“一億總中流”現象。整個社會大量生產、大量消費,需求同質化導致消費同質化,消費同質化之后就是生活方式的同質化。

這個時期的代表性消費品是「三大神器」:電視、冰箱、洗衣機;代表性零售業態是百貨和 GMS,GMS = 連鎖+超市+折扣店,主要滿足「新中產」standard package 和 one stop shopping 的消費心理。

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圖3:日本第二消費時代(點擊圖片可放大)

我們再看日本的第二消費時代(1971-1991)。在 1980 年之前,由于兩次石油危機和布雷頓-森林體系的崩潰,整個日本經濟都很低迷。

與此同時,日本在第一消費時代經歷了一個粗獷擴張時期后,很多企業意識到,對于資源匱乏的日本來說,低成本、低消耗和高效率的運營是至關重要的;于是,開始轉向精細運營,比如柔性制造、工程管理,一些極具性價比的業態慢慢興起。

1980 年之后,就是我們所熟知的日本泡沫經濟時期。這里有一些比較有意思的標志,比如奢侈品狂歡、房地產泡沫(比如當時銀座周邊的地價,能買下美國整個德州)。這個時期出生率降低,已經出現老齡化的端倪了。

我們知道,第一消費時代同質化消費現象嚴重。但到了第二消費時代,出現了一些階層分化。消費主題是從量變到質變,整個日本市場出現了一些不同的用戶畫像:

1)注重標簽的差異化,于是日本的潮牌誕生了,如 Stussy;

2)注重個人喜好而不是別人的目光,「創費」萌芽開始出現,如東急手創;

3)開始關注高性價比,出現兩家代表公司,唐吉訶德和大創(我們一會兒會重點分析);

4)注重精神和文化消費,文化和產業開始互相滲透,如眾多文化研究所的誕生。

同時,零售業也隨著變化:GMS(大型綜合超市)依然是市場主力,但品類殺手(Category Killer)開始崛起,尤其是在服裝、家居、家電這些品類選擇深度和性價比上,比 GMS 更有優勢。

另外就是,極致低價和極致性價比業態,如百元店和 SPA 業態(企業全程參與商品設計、生產、物流、銷售等產業環節的一體化商業模式)開始出現。1985 年后,便利店業態強勢崛起。因為當時已經出現了差異化消費的主題,便利店主打高頻剛需,動銷特別快。

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圖4:日本第三消費時代(點擊圖片可放大)

接著,在泡沫經濟破碎之后,日本的房地產周期開始上升,日本又出現了一個 Golden Cycle。

這個時期,日本已經出現了人口減少的趨勢,出生率降到 0.8%,老年人口占比 30%,人均 GDP 低速增長,城鎮化發展水平上升(主要因為老齡人口住在郊區不便)。

當時的消費特征是:

1)Brandless。從差異化時代走來,當泡沫破碎時,人們開始撕掉標簽、隱藏標簽,MUJI 就誕生于這個時期;

2)注重高性價比。因為收入緊縮,人們不再為商品的高品牌溢價和高流通成本買單,優衣庫這樣的企業才能起來;

3)注重感情寄托和連接,寵物經濟市場開始興起;

4)日本開始步入了超老齡化社會,養老地產和老年勞動力再回流支援等新經濟開始興起;

5)開始步入單身社會,單身人口占比 35%,開始出現了孤獨死現象,一些生活支援服務和便利型消費受到青睞。

我們來看 1990 年到 2008 年這一段時間,日本的消費零售業態的變化:

第一個階段,大家沒什么錢了,在日本代表大消費升級的百貨業開始迅速進入蕭條;

第二個階段,便利店業態起得非???,而且從時間、距離、商品的便利上轉向消費者進一步提供心理上的便利;

第三個階段,極致低價業態迅速崛起,大創、Seria 等日本百元店收入增長迅猛。

而 2008 年到 2016 年,又有一些比較小的變化:

1)零售企業開始進行企業并購和業態融合,永旺和 7&i(7-11 母公司)開始長期霸占行業頭部位置;

2)唐吉柯德這樣的折扣店,商業模式非??怪芷?,現金流很好,在經濟不好的時候并購經營不善但資產優質的企業,業績增長迅速;

3)便利店業態開始積極探索Omni 渠道,進行線上線下的融合;

4)在人口減少、社會人口老齡化、外國游客增加、國民收入停滯等影響下,日本藥妝店企業開始崛起,成為目前日本增速最快的零售業態。

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圖5:日本零售市場業態分布

上面這張圖,是日本目前零售市場的業態地圖?;谒蜁r間機器理論,下圖是我對中國零售市場發展的預測。

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圖6:中國零售市場未來發展預測(點擊圖片可放大)

從圖中可以看到,百貨、商超、便利店、品類殺手(也包括導入 SPA 模式的企業)已經入場,在市場上占據穩固位置。但在三、四線城市(對應到時間上,就是往前推十年),線下零售基礎設施不是特別發達的地區,便利店可能沒有出來;而五、六線城市(再往前推十年),只有百貨和商超,到了農村線下則只有夫妻老婆店。

值得注意的是,整個中國市場上有一個被忽略的部分——也就是下沉市場。這里目前線上是有拼多多,線下只有一些規模很小的連鎖低價業態,還有一些夫妻老婆店。

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中國下沉市場解法一:

拼多多的終局可能是最懂零售的價值投資機構

針對中國下沉市場的解法,我要先講兩家企業。第一家,是日本的折扣店唐吉訶德,我稱之為「線下版拼多多」;第二家,是日本的百元店大創產業,我稱之為「下沉版名創優品」。

其實,拼多多的出現已經驗證了下沉市場對于低價商品的需求,但線下版拼多多和連鎖 5 元店業態尚處于缺位狀態。那我們就來看看,唐吉訶德是否會是中國下沉市場的解法之一?

我認為,尾貨的價格優勢天然適合快速切入中國的下沉市場,但核心有兩個點:一是,如何把尾貨的潛在價值發揮到最大;二是,如何管理極為復雜的尾貨商品和尾貨供應鏈。中國目前的零售企業皆缺乏這樣的能力,唐吉訶德是一個好的參考樣本。

我們先來看唐吉訶德是一種怎樣的存在。2018 年,其銷售額超過了 500 億人民幣,門店數有 400 多家,單店銷售額有一億多人民幣,SKU在 10 萬以上,整個公司客流量 3 億人/年。

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圖7:唐吉訶德的收入變化趨勢(點擊圖片可放大)

再來看一下唐吉訶德的收入變化趨勢,上圖中,灰色的線是日本的經濟增長率,黃色的線是唐吉訶德的收入增長率??梢园l現,08 年開始,它有非常明顯逆周期的特點。

唐吉訶德的創始人叫安田隆夫。石油危機時期,他產生一個想法,既然很多公司開始倒閉清尾貨,整個社會在消費降級,但市場上只有百貨、GMS、品類殺手店等業態,這些業態的商品價格又做不到很便宜,那我能不能收尾貨然后以極低價格賣出去?這就是他當時創立唐吉訶德的緣起。

他有三個營銷策略一直被沿用至今的,也是唐吉訶德在早期致勝的法寶:

第一個叫「POP洪水」。拿到尾貨商品,用手繪的海報把商品的亮點全部體現出來;

第二個是壓縮陳列??雌饋韥y七八糟,和易尋、易買、易拿的原則相悖,但給你一種挖寶的感覺,很像拼多多娛樂式的消費體驗;

第三個是深夜運營。夜間消費占日本整體消費的 50% ,且市場空白。

單店模式跑通之后要想怎么樣規?;貜椭?,建立處于 Growth 階段的競爭壁壘,安田隆夫在這個階段做了兩件事情:

第一,擴大自己上游供應鏈的規模。正好當時泡沫經濟之后有很多企業倒閉,他有更多可以收的尾貨;

第二,豐富自己的商品矩陣。尾貨商品的毛利高,商品占比 40%。一般商品和爆款商品,占比 60%,但是他用市場價九折去銷售。這兩點加起來,一個是毛利最大化,一個是客流最大化,最后實現整體盈利。

除此之外,他將管理權下放,設置「個人店長」制度,從進貨、采購營銷到庫存管理,包括整個 PDCA 的流程全都是一線店員自己決定;同時,導入「店員battle」制度激勵一線員工。

這使得唐吉柯德擁有了極其靈活的戰斗模式,即使資產很重,但也能實現門店的規?;瘡椭?。再之后通過既有供應鏈能力,以自建和收購兩種方式創造 cross-over 業態,實現業態橫向擴張。

我們知道,所有的零售公司都會做自有品牌,唐吉訶德也一樣。它首先成立審批委員會,主要負責從店鋪收集顧客需求,然后給到商品研發部門,中國的代工廠和品牌方負責生產,最后通過自有物流把商品配送到門店。

唐吉訶德自有品牌矩陣,主要有三個:第一個是「情熱價格」,這是它定位最低的自有品牌;第二個是 PLUS ,低于市場價格,但品質上乘;最后是 Premium,更為綜合考量價格、品質、設計。從數據來看,自有品牌貢獻 11% 收入及 16% 毛利,這個戰略是非常正確的。

2007 年,唐吉柯德收購了一家即將破產的地方 GMS 企業——長崎屋,因老齡化程度加深,深耕日本二、三線城市的長崎屋業績嚴重下滑。唐吉柯德收購長崎屋后,對它進行大刀闊斧的改革,并且做了一個融合業態叫「Mega Donki」使長崎屋成功扭虧為盈。

現在我們來畫出唐吉訶德的「進化」過程,你可以看到,它的核心能力是「變廢為寶」——賣尾貨,收購運營不善的商業地產,并購破產企業,最后將他們變廢為寶。

這就是一家賣尾貨公司的終極形態 —— 一家零售公司越來越像一個玩價值投資的 PE 機構。

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圖8:唐吉訶德的「進化」過程

那這也會是拼多多的終局嗎?

我認為,極致低價的商業模式是天然抗周期的,經濟景氣的時候,可能活得比較一般;經濟不景氣的時候,可以活得非常好。

所以,拼多多在未來擴張的過程中,如果從賣尾貨培養出將商品、將企業變廢為寶這樣的能力,它最終形態就會越來越接近最懂零售的價值投資機構。

 

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中國下沉市場解法二:

 

類大創的5元店可能是中國縣域經濟的下一個破局點

中國下沉市場的第二個解法,需要學習的樣本是日本的百元店鼻祖大創產業,我稱之為「下沉版名創優品」。

這里要先講一下名創優品,看它未能滿足的中國市場是什么。

名創優品比 MUJI 的定位低,但比我們接下來要講的大創定位高。你去東南亞會發現,名創優品的價格是大創的兩倍,其實跟 MUJI 在 2005 年剛進中國的時候定位是一樣的。所以,它可以在一、二線城市利用「日本設計+中國制造」獲得成功,打的是消費升級的旗號,但問題是很難下沉。

我們知道,中國一、二線城市的人均收入是三、四線的 2-3 倍;名創優品的 15 元價格帶在三、四線城市難以被接受;但拼多多的定位又太低,在這之間就存在一個 5-10 元的價格真空地帶。

我覺得,中國現在的市場可以用日本打消費降級的邏輯去做,類似于大創的 5 元店(所謂日本的百元店,折合人民幣就是 6 元左右),有可能是中國縣域經濟下一個破局點。

我們來看看日本百元店的進化史。

大創是日本百元店的鼻祖,百元店一開始的邏輯跟唐吉訶德比較像,石油危機中大家都沒什么錢,開始追求性價比,大創就誕生于此。但當日本慢慢從石油危機里恢復,大創也就不溫不火了。直到 1991 年泡沫經濟低迷,大創迎來飛速增長,同時市場上也出現了其他百元店公司。

2000年左右,因為日本百元店的上游供應渠道多在海外,日元貶值使得原材料價格上漲,百元店又是薄利多銷的邏輯,所以當時死了一大批小的百元店公司,進行了一次行業洗牌?,F在整個日本百元店的市場格局是:大創、Seria、Cando 和 Watts。其中大創占了約 60% 的市場份額,可以說是一家獨大。

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圖9:大創產業銷售額和店鋪推移(點擊圖片可放大)

再來看一下大創的銷售額和店鋪推移。從上圖可以看出,大創從 1990 年到 2003 年是極速增長的狀態,這受益于經濟危機。但是為什么在2003 年增長放緩了?

原因就是,日本的百元店處于飽和狀態,所以大創之后一直在做出海,但它的出海做的并不順利,比名創優品差很多,也是因為出海定位沒找對的問題。

大創商業模式的進化也有幾個階段。第一個階段的特點是:

1)大創從上游批發商收購低價商品(如尾貨),再利用卡車進行移動銷售,其實就是移動式地攤。而且所有商品限定期間銷售,讓消費者一直保持新鮮感,這也一直融入到了大創的基因里。大家現在去日本大創逛,不會發現第二家一模一樣的門店。

2)全品 100 日元。好處是,一計數方便,二縮短消費決策流程,更易產生沖動消費。大創不管進貨成本多少,它的核心是保證商品的質量,所以一部分是賺著賣,一部分是虧著賣。

3)在超市門口人流量特別大的地方開店,并從中國義烏小商品批發市場進貨,商品價格在 0.5-3 元人民幣左右,在日本能賣到6、7 元。

到了第二個階段,就是去尋找海內外大量的代工廠。現在大創有 1400 多家工廠,SKU 在 7 萬左右,上新速度是每個月 800 個 SKU。

這里我舉兩個大創做 OEM 的例子。第一個案例,是包下泰國代工廠全年產能生產和紙(日本的一種紙制品),泰國樹林多,離原材料產地近且產地原材料足夠充足,所以價格比較便宜;造紙屬于當地傳統行業,技術難度不大,下沉到東南亞村鎮,人力成本也低。大創會包下整個工廠全年的產能,把單均成本壓到最低,最后除掉關稅門店,毛利率能達到95.4%。

第二個例子,是大創如何生產 100 日元的新刊雜志。出一本書有用紙費、印刷&制版費、版權費等等,這里面成本最高的是印刷&制版費,占了 50% 左右。大創通過注資印刷公司,把印刷制版費降低了 10%,它還把印刷和制版公司放在一個樓里,省去各個環節的物流管理費。

另外,他還用雜貨的邏輯去做書籍雜志。新刊出來后,如果進書店是要給書店新刊門費的,但以雜貨去做,就可以省掉這筆錢。其實拼多多也是一樣的邏輯,9.9 包郵倒逼中國很多制造商將潛能發揮到最大。

大創在日本的加盟店很少,80% 都是直營店,而且有多種多樣的門店類型,站內店、街邊店等等,每個店都不一樣。在門店管理上,比較值得一提的是,大創是一人店長制,其他都是兼職;它還會在貨架的兩端放一些主推商品,因為消費者去購物的時候,這里的注意力停留時間最長;以及如果商品出現滯銷,大創就會調整它們的擺放位置。

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圖10:日本百元店行業總覽

這里,我對比了日本的幾家百元店的數據的特點,會發現,大創的毛利在 30-35% 左右(估測,大創未上市),而且在 6-10 元這個價格帶不會出現第二名;主打中高端女性消費的Seria,毛利在 45% 左右,凈利率高達7%。運營效率方面,各家百元店都差不多,人力成本和租金各占 10% 左右。

那這里就有一個問題了,為什么中國沒有類似于大創這樣的公司出來?

我認為,5 元店需要極強的供應鏈規模效應壁壘。大創 SKU 有七萬多,其他幾家也就兩萬左右,這就對供應鏈的整合管理能力要求非常高。

其實,大創的供應鏈基本在中國,也就是說他們中國的工廠一開始都被訓練得很好,供應鏈能力很強;但問題是,中國企業缺乏供應鏈管理和整合的能力。

所以,中國下沉市場解法之二,就要看能不能建立類似大創這樣的供應鏈管理和整合的能力。

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中國未來新零售的展望:

7-11 的全渠道模式和日本的藥妝店模式

講完了中國下沉市場兩個解法,接下來是我對于中國新零售模式的兩個展望:一個是 7-11 便利店的全渠道(Omni) 模式,一個是日本的藥妝店模式。

先來看7-11 便利店的全渠道(Omni) 模式。

日本便利店大致經歷了三個迭代階段:最開始聚焦于解決用戶時間和距離上的便利,之后進化到解決商品上的便利,最后是用戶心理上的便利。如今的 7-11,已經是一個生活服務中心,而中國的便利店,目前還處在商品和心理上的便利之間。

7-11 推出的全渠道模式,就是為了滿足用戶心理上的需求和便利。不同于純粹的線上線下整合,要做成理想的全渠道,首先要保證線上和線下都有足夠豐富和高密度的貨和場,然后基于此,和大量的顧客形成觸點連接。

如果這樣的描述太過于抽象,我們可以看看,7-11 是具體怎么打造全渠道的:

7-11 從 2005 年開始就進行各種業態整合,設立自己的控股子公司。它旗下除了便利店外,已經有多種業態:比如有西武百貨店,Loft專門店,還有 Super market 和金融業務等。如下圖所示,業態整合后的 7-11 ,已經形成了一個大的戰略閉環。

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圖11:7-11 的業態整合和戰略閉環

反觀中國,雖然近幾年的新零售發展也很迅速,線上和線下渠道的融合已經成為一種常態模式。但這離 7-11 的全渠道模式,其實還有很大差距。

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圖12:中日新零售對比

日本的便利店更像下面這一業態,當消費者需要進行購買決策時,要經歷信息知曉、調查,購買和取貨等環節,日本便利店就是根據這些消費者的需求,搭建足夠多的線下場和貨,進而去組合這些渠道。

場的密度上,7-11 日本有 2 萬多家門店,已經可以從物理空間上實現最后一公里全覆蓋。貨的豐富度上,7&i 擁有西武百貨,伊藤洋華堂,loft 等為它輸送全品類各價格段的商品。在此基礎上 7-11 每天還能和 2500 萬用戶形成觸點。加上自身成熟的物流和金融服務等,已經離理想化的 omni 渠道越來越接近了。

而中國互聯網企業在做新零售線下擴展時,其實依然還是站在賣方角度,給消費者推很多酷炫的商品,展現模式的獨到之處,核心還是引流和轉化,缺乏對消費者痛點和需求層次的考慮。

有人會問,日本的線下零售業那么發達,那最終線上線下誰會勝出?我認為在日本不存在線上和線下之爭。7&i 并不是因為日本樂天的崛起而去發力 omni,其核心還是為了解決社會的「不安,不便,不滿」的問題。

所以,中國企業必須要面對的事實是,在線下零售基礎設施水平上,中國和日本還存在巨大差距。中國未來的全渠道要想發展起來,繞不過這個問題。

對于 7&i 來說,如果當整個供應鏈系統和基礎設施越來越智能化,覆蓋掉日本當前較高的物流和人力成本,那么,7-11 就有可能成為世界上新零售模式最為先進的企業之一。這里我有個看法,中國的美團,或許有機會和 7-11 相對標。

接下來,是我對于中國未來零售模式的第二個展望,是日本的藥妝店業態,目前也是日本線下零售增速最快的一個業態。

日本官方對藥妝店的定義是,以銷售藥品、化妝品和以健康和美容相關商品為中心的零售業態。

和中國一樣,銷售藥品有很多地域和政策上的限制。在日本賣藥,首先得有藥劑師資格證,要想拿到直營店的授權,還必須在擁有資格證之后,到松本清等藥妝店工作兩年。因此,藥劑師師資比較稀缺,這就導致日本很多藥妝店相對來說比較分散。但也由于這種稀缺性,藥品和化妝品的毛利往往更高,相較于便利店,藥妝店也更有核心競爭力。

松本清是藥妝行業里面,最典型的藥妝店,因為它的化妝品和藥品占比最多,高達 72%。從一開始它就定位為日本最便宜的藥妝店,它的創始人曾經是千葉市長,有一定的資金庫和知名度。在早期,松本清主要是通過補貼收獲人氣,當訂單開始變多時,采購成本就會相應降低,自然實現盈利。

1987 年,松本清的一項革命性舉措奠定了它在日本藥妝店的地位。當時的日本,如果你沒有生病,一般不會選擇去藥妝店,但是松本清在日本醫藥分離政策出臺后,選擇把門店的燈光調亮,大幅擴張商品的品類和 SKU,另外還增加了化妝品試用的自由度。正因為這一顛覆性創新,才有了現在的日本藥妝店形態。

而松本清最吸引人的地方其實是它的店鋪。它的定位是,一個最懂年輕女性,而且要讓顧客不能產生抵抗力的店鋪。在松本清上市之后,又做了很多創新和規模上的擴張,并積極探索新店型和新業態。比如 Beauty u 是專門為職場女性打造的線下店。

這里特別一提的是松本清的供應鏈。以前的藥妝店,商品一旦出現滯銷就很難退貨,但是加盟松本清之后,它的直營門店和加盟商的庫存是打通的,即使加盟商有一顆藥品賣不出去,也可以和直營店互相調配庫存。松本清目前已經連接了 4800 多萬用戶,占據將近日本人口的一半,而且 2018 年年底會員數已經突破了 2500 萬會員。

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圖13:基于大數據的松本清 CRM(點擊圖片可放大)

這些會員其實就是松本清的數據庫。從上圖可以看到松本清做 CRM 的邏輯。他們會把會員進行消費層級或者區域分類,針對性地推送內容或者策劃活動方案。比如松本清幾乎 70% 的來自于外國游客的銷售額都是由中國人貢獻的,所以他們就會舉辦國慶節、春節等專題活動。

關于藥妝店,目前在日本大家有一個趨勢共識:「便利店+藥妝店」有可能成為日本未來零售市場的最終勝者。

在社會老齡化加速的背景下,便利店和藥妝店定位越來越相似,兩個業態也正在開始慢慢結合,比如最近日本的 family mart 就收購了堂吉坷德 20% 的股份,推出了一個聯合業態,增加藥妝類商品占比,用以對抗松本清的跨界經營。

所以這里有一個問題想跟大家一起思考探討,「便利店+藥妝店」也會是中國未來的零售市場最終贏家嗎?

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從日本少子老齡化,看中國的商業機會

最后,我想從日本的少子老齡化經濟,來看看中國未來 20 年社會的發展趨勢。

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圖14:日本老齡人口發展(點擊圖片可放大)

我們先來看看日本老齡化的情況。以 65 歲作為老齡人口線,從上圖趨勢看,2020 年的時候 65 歲以上人口將占比 29%,至 2065 年時,這一比例將上升到 40%。而目前中國的老齡人口占比是 15%,和 90 年代的日本相當。

與此同時,平均壽命也隨著時間的變化越來越高。根據日本政府統計局預測,未來日本女性的壽命在 90 歲左右,男性相對低一些,為 80 歲左右。還有一個值得注意的數據,從 2010 年左右開始,日本老年人的消費能力在持續增長。

對于同樣老齡少子化的背景下的中國,日本就成了一個很好的借鑒。我們來看看,日本自 90 年代以來,在老齡和少子化市場,都帶來了哪些商業機會,產生了哪些熱門賽道。

日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

圖15:少子高齡化的商業機會(點擊圖片可放大)

日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

圖16:少子高齡化環境下的熱門賽道

先看「少子化」的結果,教育和高價商品服務市場會變大,因為這個時候可能會變成六個人共同撫養一個孩子,那么這一個孩子可消費的空間就變大了。

再將老年人市場細分。

1)65 到 74 歲的人群是超中年人群,其實很多人依然在社會上工作,所以比如職能訓練中心,或者體能補充商品、抗衰老商品、保健品,包括一些 Fitness Club 可能會比較火。

2)而 75 歲到 84 歲的老年人,基本上已經退休,閑暇時間很多,他們更關心如何盤活手中資產,所以一些養老地產,包括 Full Service 茶店,Game Center 會興起。

3)到了 85 歲以上,他們的自由時間會大幅度增加,但這個時候他們就會想著去直面自己的生死問題。所以一些提升生活質量的服務,比如保姆機器人,包括墓葬都是比較好的領域。

這里舉兩個日本高齡化市場的案例。

第一個叫 Muscle,是一家機器人公司。機器人分兩種,一種是產業機器人,一種是照看型機器人,這家公司做的就是照看型機器人。他有兩個產品,一個是把老年人從床移動到輪椅的助力器,一個是自動排泄處理裝置。日本照看型機器人的市場規模,這些年一直處于直線上升的狀態。

第二個案例是永旺的養老地產,它是一個面向 55 歲以上老年人的消費購物區域——永旺 Mall。這一商場里,不僅會放很多老年人聽的音樂,它在很多的商品設計上也很有意思,比如杯子就有可能是這些老年群體年輕時期流行過的,走的是一種情懷路線。

值得一提的是,這些公司大多誕生于 90 年代,而中國目前老齡人口占比正好相當于 90 年代的日本。因此,基于以上對日本老齡化的研究,我相信對于中國來說,當前是發展老齡經濟一個合適的 timing。

另外,目前的日本老齡化市場還是圍繞老年人的剛需商品服務打造的,而這些剛需,相信在中國也需要被滿足。

那肯定會有人疑問,日本的社會福利很好,但中國的老年人退休后其實享受不到較好的社會福利,消費能力會不會有所欠缺?但其實,年輕人對老年人消費的轉移支付在中國很常見,在剛需類商品和服務的消費上,中國老年人的消費能力依然可觀。

日本消費社會演變史 —— 窺見未來20年的中國

圖17:中日消費社會差距

最后用一張圖來總結下中國和日本目前的差距,主要的差距體現在四個部分:新零售業態、下沉市場業態、生活方式業態和老齡市場,分別對應的不足是:商業理念和零售基礎設施、供應鏈整合管理能力(上面講的大創)、提案和設計能力,以及專業能力和基礎設施水平。

只有明白差距在哪里,我們才知道去日本看什么、學什么。

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