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店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

文章來源:未知

作者:老鐵SEO

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2019-10-15

以下內容是在由新經銷主辦的第5屆快消品+互聯網大會上,店達商城創始人芮赟先生的演講內容,經整理發布,以饗讀者。

店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

今天我分享的主題是:精耕上游供應鏈構筑品牌密度,快消品B2B從14年發展到現在,已經經歷了兩撥洗牌,從15年一直到18年,如果沒有效率,沒有供應鏈深度很難活到今天。這次我重點講店達是如何深耕供應鏈的。

店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

首先,店達這4年搭建了從廠到端,數字化、扁平化、透明化的快消品高效分銷網絡;

其次,形成了新品的二次引爆首選平臺,我們可以看到像合作的今麥郎案例,都是非常成功的;

第三,不斷完善三個核心能力去構筑品牌密度,因為最終你去服務小店,核心還是歸結到你的產品。產品是什么,核心就是供應鏈,有沒有你自己產品的優勢,你能不能把供應鏈利潤做起來,這就依賴于你核心的經營效率,最終體現在賺錢上面。

因為賺錢的核心一個是成本,還有一個是利潤,如果光解決成本不解決毛利問題,你仍然還是賺不了錢,或者賺錢的壓力還是非常大。數據方面,我們總體現在的終端規模,應該說覆蓋將近20個城市10萬家終端,高效品牌高速公路體現在兩點:第一廠到端的成本,控制在5個點以內,第二綜合毛利率可以達到9個點。

 實現深耕的三個核心能力 

第一個是快消品分銷網絡的系統能力

 

店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

店達的系統是自己開發的,將近18個子系統,核心在三個維度:

1. 終端管理能力,包含業務員的CRM管理、終端形態數字化分析;

2. B2B2C的營銷能力,如何賦能上游品牌商,幫助品牌商在我們這個渠道體系里面去快速觸達到終端,并且幫助新品線上線下直接到店里去鋪貨,掌握品牌的鋪貨數據、陳列數據,你有任何促銷活動,我可以第一時間分析出適合哪些門店,并投放到合適的門店去,并且不同的SKU適合不同的門店的需求,實時精準反饋分析,從而賦能品牌,高效的去觸達終端,并通過終端去覆蓋消費者;

3. 大數據分析能力,我們有海豚數據平臺,也有終端采購的數據分析,包括360度的解鎖運營優勢,比如每天的日運營報表,毛利報表,凈利潤數據等等,這個要做到一目了然,我相信是我們構建核心三個能力里面最基本的能力之一。

第二個是終端履約能力

 

店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

效率是我們的生命線,如果效率達不到基本的水平線,比如5個點以內,你很快會退出這個賽道,這是在這個行業活下來的基本生命線。這并不是說效率做得好,你就活得很好,但是效率做不上去,你連活的機會都沒有。

從倉庫租金、倉庫分揀成本以及物流配送成本,所有的履約成本控制在5個點左右,并且在去年我們控制到了5個點以內,大家看到租金成本每年都在上升,這個剛性成本沒辦法。其他分揀和物流成本都在下降,這個依賴于日常的精細化運營,包括訂單密度的優化,數據驅動下的最佳產能匹配優化,以及自營輕資產的物流眾包模式,SKU的滿載率等等,通過數據驅動最優化你的滿載率,最優化你的訂單的覆蓋率,最優化你的履約的路徑等。

第三個是品牌推廣能力

店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

如何賦能上游品牌商,其實我們的金主還在上游,但是你如果要賺到上游的錢,一定要讓上游品牌商心甘情愿的把他的利潤讓給你,這就是說,你能不能為他真正賦能,你能不能為他創造真正的價值。

店達這三年內,應該說在品牌推廣方面做了積累的不錯。舉例,比如說今麥郎,在16年之前市場大部分在北方,尤其飲料品類,在淮河以南16年以前幾乎沒有市場,16年當時找到店達,希望跟店達全面合作,當時我們在16年大概三個月時間幫他們鋪到終端一萬多家店。

當年今麥郎的第一款新品檸檬水幫他干了1500萬,這就是依賴于我們的線上數據分析能力,以及線下的推廣能力,迅速把新品鋪到我們的終端門店,光線上僅僅曝光在虛擬貨架上賣,不可能迅速讓1萬多家終端店去主動訂貨,必須結合線下的推廣能力,包括門店客情,業務員面對面的銷售能力,需要線上線下聯合去賦能品牌。

去年今麥郎是所有飲料公司里面增速最快的,在華東市場這兩年的高速發展是其增量的重要貢獻,通過店達讓江蘇近十個城市的終端隨處可見,有了產品的市場能見度,二次引爆做好了,在當地有了產品影響力,后續對于廠家招代理商是非常有作用的。

另外一個是和江小白合作,不僅做終端渠道陳列鋪貨,還要做消費者的互動,這也是我們這三年積累的核心能力,還有可口可樂,我們跟它嘗試線上品牌周活動,包括SKU的精細化數據分析推廣,這也是可口可樂把我們列為江蘇第一個戰略合作品牌價值所在最明顯的體現。

總結來說,依托這三個核心基礎能力去精耕上游,關鍵要構筑品牌密度的三個方法論:

店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

第一從被動低價銷售,均勻分布的去對待品牌轉向針對不同品牌控量銷售,因為我們很多時候會被銷售額的目標所綁架,要做大銷售,肯定找一線暢銷品牌去降價,但可能沒有利潤,而如果你漲價,可能沒有銷售額,這是一個悖論。

我們針對一線品牌的不同戰略位置去分別對待,哪些是我們的戰略重點品牌,哪些是戰略限制品牌,舉例,可樂里面有百事可樂、可口可樂,比如可口可樂是我戰略重點品牌,我就要把它銷量做高,可樂系列我每年可能做五千萬,但我希望可口可樂做到4千萬,百事可樂我就做戰略限制,因為我跟可口可樂合作我的利潤更高,在銷售額和毛利率上面實現雙增長的品牌密度曲線,反之,有些低毛利的暢銷品牌要做戰略限制,甚至要通過一些倒貨來提升利潤。

第二從比較性思維去優化SKU,轉化為從第一性原理去思考品牌在品類中的位置。

去年毛利率做5個點,今年做5.5個點就是在優化,并不是,你需要真正從品牌本質去思考,哪些品類,我需要做到多少毛利,因為每個品牌在品類中的位置不一樣,有些品類可能屬于有品類無品牌,有些品類是屬于已經被一線品牌完全占據,比如碳酸飲料,完全只有可口可樂,百事可樂兩家獨大,但有些品類,比如像檸檬水鹽汽水,它其實有品類,但是沒有很強的品牌,是渠道驅動的產品。

你需要思考在這種品類當中,你需要去經營哪些品牌,你需要經營幾個品牌,這都是你需要去思考品牌在品類中的本質問題,而不是僅僅說今年做到5.5個點,明年優化做到6個點,這樣永遠解決不了本質問題,你還是不賺錢。

第三用資金回報率去分析品牌中的每個SKU。

你需要看它周轉,周轉慢,即使凈利潤率高一點,也并不是我們一味去追求的,資金效率有可能不高;如果你凈利潤率還不錯,但你需要給上游去預付款,你利用不了供應商杠桿,你資金回報率也并不一定是很高的,這是我們要從綜合資金效率去思考這個問題,去思考每個SKU該怎么做。

我們看一組數據,拿了2個實際品牌案例去做了比較,我們通過跟上游合作,通過這三年跟上游的精耕,建立了可復制的上游化品牌密度方法論,品牌商不關心你整個平臺銷量,以及它競品的銷量,而只關注你能為他賣多少。例如可口可樂跟我們合作,他關心可口可樂在這個平臺賣3千萬還是5千萬一年,并不關心這個平臺經營多少個SKU,包括其他SKU的銷量問題。

通過這兩個品牌的運營數據可以看到,通過上游化,我們合作品牌的銷售額在漲,毛利率也在翻番,這就是雙方合作達到了一個比較好的共贏,如果說在這個行業里面,還僅僅是只考慮自己的利益,是無法長久的,有可能今年你跟這個B2B平臺能做生意,明年做不了這個生意了,因為它不賺錢,你把它全部剝削完,平臺最后活不下去。

最理想的狀況是,B2B平臺與品牌商能達成雙方共贏的狀態,大家能在這個平臺上合作共贏一起賺到錢,大家才可以長久的持續活下去,并且活得更好。應該說,在飲料品類中我們已經形成了絕對的優勢,80%的飲料品類都是跟廠家直接合作,要求上游百分之百的開票,也就說在合規納稅基礎上,飲料品類都可以做到盈利。

 

店達創始人芮赟:精耕供應鏈,構筑品牌密度!

這是我們三年的供應鏈核心數據的對比,可以看出18年整體毛利率達到將近9個點,這個完全可以cover所有的倉配成本,毛利率主要的增長來源于后臺毛利的增長,這代表什么?因為你只有跟品牌商合作才可能有后臺毛利,大家知道賣場這個渠道發展了十幾二十年,為什么賺錢,后臺毛利占到整體毛利的將近一半,品牌商已經作為一個重要渠道來看待并去投入營銷費用。另外,供應鏈的深度還體現在我們現金流的優勢上面,也就是供應商的賬期優化,真正跟品牌商去達到了一個雙向賦能的結果!

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